Kriisi on organisaatiokulttuurin happotesti
Kriisi herättää pohtimaan, mikä on organisaation kulttuuri, ja onko se paras kohtaamaan arvaamattoman maailman haasteet. On aika laittaa persoona peliin ja ottaa herneet pois nenistä, kehottaa psykologi ja kouluttajapsykoterapeutti Hanne-Leona Luomajoki.
Kollegani sanoi juuri, että koronakriisi on organisaatiokulttuurin happotesti. Vapaasti lainehtiva kollektiivinen, käsittelemätön paha mieli tulisi meille kalliiksi niin inhimillisesti kuin taloudellisestikin. Nyt on siksi aika miettiä psykologista huoltovarmuutta ja ihmismielen vaikutusta taloudenkin toipumiseen.
Tämä on herätys, joka viimeistään tuo VUCA-käsitteen jokaisen johtajan sanastoon. Oletko sinä toimijana sellaisessa organisaatiokulttuurissa, jonka varaan voit häilyvässä, epävakaassa, kompleksisessa ja monitulkintaisessa VUCA-maailmassakin riittävän luottavaisesti nojata?
Organisaatiokulttuuri on “yhteismieli”
Mieli on tärkein työkalumme. Siksi työyhteisöjen organisaatiokulttuuri ansaitsee arkisemman lempinimen. Niinpä nimeän sen yhteismieleksi. Se on peili, joka heijastaa kaikkiin jäseniinsä takaisin yhteiseksi punoutuneita olettamuksia siitä, ”miten meidän kuuluu olla ja toimia, jotta kuulumme tähän heimoon”. Ja yhteismielellä en nyt sitten viittaa siihen, että kaikkien tulisi aina olla yhtä mieltä. Päinvastoin, meidän olisi hyvä osata toimia vastakkaisten näkemysten jännitteessä taiten, kunnes yhdessä tuotettu synteesi tuottaa toimivimman ratkaisun tähän hetkeen.
Jotta rajalliset resurssit kohdentuisivat ratkaisujen löytymisen kannalta olennaisimpaan, on kriittistä selvittää, millaisten olettamusten ja uskomusten varassa ihmiset töissään ohjautuvat. Ja samalla myös jäsentää, mitä yhteismielenne tarvitsee tulevaisuuden rakentamiseksi siten, että jokaisen vahvuudet saadaan vipuvoimaksi.
Samalla kun nykyhetken vastoinkäymisiä hanskataan, on rinnakkain myös vahvistettava ennakoivaa toimintavalmiutta VUCA-maailman heittämiin äkkihaasteisiin tulevaisuudessa. Kaikki tämä onnistuu parhaiten organisaatiokulttuurissa, jonka tunnistamista varten olen tiivistänyt kahteen käsitteeseen: kohtaava ja tulevaisuutta rakentava.
Sekä kohtaava että tulevaisuutta rakentava
Kohtaavassa, tulevaisuutta rakentavassa kulttuurissa kohdataan yhtä lailla tämän hetken todellisuus tosiasioineen, kuin myös tulevaisuuteen suuntaamiseen liittyvät tarpeet. Kohtaavassa kulttuurissa arvostetaan ihmisiä vahvuuksineen ja haavoittuvuuksineen. Siellä kohtaavat myös vastakkaiset näkemykset toimivimman ratkaisun löytämiseksi.
Näkemyseroihin liittyvät konfliktit nähdään silloin terveinä signaaleina siitä, että jokin systeemissä kaipaa päivittämistä.
Kohtaavassa kulttuurissa katsotaan rohkeasti myös omia sokeita pisteitä ja on sisäistetty, että jokaisesta ihmisestä lankeaa jonkinlainen varjo. Siksi syntipukkien etsimisen sijaan pyritään systeemiseen ymmärrykseen.
Tulevaisuutta rakentavassa kulttuurissa osataan onnistumisten ohella ottaa opiksi myös mielipahasta. Kaikki mielipaha ei ole pahasta. On hyödyllistä ja on vahingollista mielipahaa. Kohtaavassa kulttuurissa näiden ero ymmärretään ja se mahdollistaa läpinäkyvämmän ja jämäkämmän päätöksenteon. Kohtaavassa kulttuurissa rohkeutta voisi myös kuvata erään hyvin tuntemani organisaation lentävällä lauseella: ”persoona peliin ja herneet pois nenästä”.
Harva kulttuuri on optimaalinen
Tarvitsemme tarinan, tietoa, taitoa, tahtoa, tunnetta, tilaisuuksia ja kypsää toimijuutta.
Globaalit tutkimukset ovat tunnistaneet sellaisten organisaatiokulttuurien toimintalogiikkaa, jotka tuottavat eniten lisäarvoa, innovatiivisimmat ihmiset ja kestävintä menestystä.
Vaikka globaalisti halutuin tavoitekulttuuri onkin tiedossa, vain aniharva organisaatio elää sitä todeksi. Saman tiedämme kaikki tutkimattakin, ihan arkituntumalla. Osaamisvaje asian suhteen on myös yleisesti tunnustettu. Siitä huolimatta kuulen usein kentällä, miten kestävää menestystä tavoittelevat yritykset epäröivät tarttua organisaatiokulttuuriinsa eli yhteismieleensä jatkuvana, arkisena kehittämisprosessina osana strategiaa.
Este ei oikeasti ole ajan puutteessa. Tulipalojen sammuttamisen organisaatiokulttuurissa ei vaan tunnu tulevan sopivaa hetkeä rakentaa ennakoivaa toimintavalmiutta ja vahvistaa näitä taitoja. Kyse ei monesti myöskään todellisuudessa ole budjetista, koska sieltä on kustannettu turhempaakin kuin ihmisten tärkeimmän työkalun huoltamista. Rahaa tärkeämmäksi valuutaksi saattaa osoittautua organisaation halu käyttää kaikkia psykologisia lihaksiaan suomalaisen yhteiskunnan toipumisen ja taloudellisen elpymisen hyväksi.
Pelkkä toivo tulevasta valoisammasta ajasta ei yksistään riitä kehityksen pontimeksi. Mitä sitten tarvitaan, jotta tämä organisaatiokulttuurin nykytilan ja tavoitetilan välinen kulttuurikatkos voidaan korjata? Tarvittavan työkalun olen nimennyt ”seitsemän t:n teesiksi”: tarvitsemme tarinan, tietoa, taitoa, tahtoa, tunnetta, tilaisuuksia ja kypsää toimijuutta.
Tätä kirjoittaessa tulee myös herkästi mieleen, että vaatiiko havahtuminen nykytilan ja tavoitetilan väliseen kuiluun toisinaan jonkinlaisen pysäyttävän kriisin. Tässä tapauksessa se kahdeksas t-alkuinen tekijä olisi talouskriisi koronan jälkeen.
Kriisi rikkoo ”tuttuuden illuusion”
Kollega puhui koronakriisistä organisaatiokulttuurin happotestinä. Oma ajankohtainen metaforani liittyy peilikuvan säröilyyn: kriisin paradoksaalinen lahja on siinä, että se rikkoo ”tuttuuden illuusion”.
Tuttuuden illuusio on se psykologinen ilmiö, joka estää meitä arjessa näkemästä oman kulttuurimme rakkaita harhoja. Eli niitä epätoimivia, lisäarvoa tuottamattomia toimintamalleja, joita silkasta tottumuksesta ylläpidämme. Ja näitä on kaikissa kulttuureissa. Osa niistä ovat harmittomampia, toiset hengenvaarallisia.
Organisaatiokulttuuri on jokaisen asia.
Nyt siis torkku pois päältä ja mielen töihin. Organisaatiokulttuurin eli ”yhteismielen” kehittäminen on jatkuva prosessi, ei projekti. Ja se on ihan jokaisen asia. Hyvä uutinen onkin, että muutos voi alkaa mistä tahansa organisaation nurkasta. Varmin paikka saada aikaan muutosta on aloittaa omasta itsestä.